根据国家天然气价格改革的方向，最终目标将打破城市燃气公司在下游市场的垄断地位。燃气行业传统业务的发展面临着巨大的挑战。大力发展增值业务可以作为燃气公司营业利润的新增长点。本文首先从燃气企业总部、内部项目、业务部门、行业信息化四个角度讨论了燃气行业增值业务的发展，最后对相关问题提出了一些建议，希望通过本文的研究，帮助我国燃气行业增值业务的快速健康发展。

文:何思远、张萍、贾帆帆

1 引言

目前，许多国内燃气公司在巩固和扩大核心燃气业务的基础上，大力实施增值业务的同心多角化战略。例如，中国燃气在增值业务中进行了一系列尝试，加快燃气设备、保险、波纹管、报警器、橱柜等燃气相关产品的销售，促进燃气锅炉和节能设备的销售，以及锅炉燃气改造和节能改造服务业务。同时，为了建立在线和离线一体化的销售渠道，中国燃气公司成立了中国燃气智能生活电子商务有限公司。随着燃气行业发展增长率的下降和行业竞争的日益激烈，燃气公司应将增值业务作为增加公司营业利润的重要发展方向。然而，燃气行业的增值业务仍处于发展初期阶段。

2 我国燃气行业增值业务发展面临的问题

2.1 企业总部层面没有专职管理人员或团队，导致增值业务缺乏规划和管理

目前，增值业务的发展还没有形成一个体系：新业务的提出主要取决于企业领导的理解，往往缺乏科学的调查和论证，导致增值业务缺乏规划，由于信息渠道的限制，也可能导致潜在的增值业务机会的错失。

2.2 企业内部项目公司缺乏经验和专业人员，导致业务类型单一，业务发展能力不足

增值业务与传统天然气业务有很大的不同，对业务人员的营销能力和技术能力提出了更高的要求。虽然市场客户服务部可能已经培训了项目公司的人员，如天然气保险和不锈钢波纹管的销售，但随着新业务项目的发展和业务规模的扩大，项目公司缺乏增值业务经验和专业人员之间的矛盾将越来越突出。此外，许多项目公司还面临着维修人员没有天然气设备维修资质、部分增值服务费项目难以获得地方政府价格审批等问题。

2.3 企业内各业务部门协调不足，资源和信息的整合有助于增值业务的整体发展

增值业务是整个公司的增值业务，而不是某个业务部门的增值业务。事实上，许多增值业务类型并没有区分用户使用的是天然气还是液化气。客户资源、分销网络、市场信息和业务经验的共享可以在每个板块之间完全实现。

2.4 信息化程度低，限制了增值业务发展的类型和规模

客观地说，该行业的信息管理水平并不高。特别是在用户资源的信息方面，仅仅依靠现有的客户服务收费系统可能很难支持各种新的增值业务的发展。例如，需要收集、总结和分析居民用户的燃气设备类型和使用寿命、项目公司的当地出租车和公交车、工商用户的能耗设备，以便做出合理的决策和营销手段。

3 建议采取措施

3.1 继续坚定不移地扩大现有增值业务的规模

经过几年的发展，增值业务呈现出蓬勃发展的趋势，未来潜力巨大。行业内各有条件的公司应继续坚定不移地扩大现有增值业务的规模。值得一提的是，增值业务的发展不应以损害核心燃气业务为代价。企业应分析投资资源（人力、物力、财力）对主要燃气业务的影响和促进作用。

3.2 积极探索部分项目公司新型增值业务试点

在致力于推进现有增值业务类型的同时，燃气行业企业应积极探索其他新的服务项目。

首先要发挥企业总部的更全面了解行业现状和研究分析能力较强的优势，由企业总部指定的部门，对开展各项新的增值业务所处的内外部环境和自身的优劣势进行综合分析，参考国内外优秀企业经验，摸索出适合本企业的新增值业务项目，并选择适当的时机、在适当的项目公司开展试点工作。

其次，要充分发挥区域和项目公司更贴近居民生活，更好地了解当地需求的优势，调动区域和项目公司的主观主动性。鼓励实力雄厚的区域或项目公司创新增值业务的项目类型和商业模式，制定计划，向企业总部申报试点，经企业总部批准后实施。企业总部应在一定程度上倾向于试点新增值业务的收入分配。

然后大力提高信息化水平。一个完整的数据库对于开发和利用现有庞大的用户资源至关重要。除企业客户服务管理系统收集的信息外，数据库还应至少包括用户的燃气设备类型、使用寿命、家庭结构等信息；对于工商用户，需要包括主要能耗设备（不仅是燃气设备）的类型和规格、当前燃料类型、用量和价格、产品类型、生产规模和企业效益（也可用于帮助天然气市场发展）。

3.3 培训和提高项目公司特别是一线员工的业务能力

自中国许多燃气公司开展增值业务以来，企业集团总部、部分地区和项目公司已经组织了一些增值业务培训，包括燃气保险代理业务。为了进一步提高项目公司人员的业务能力，特别是一线员工，结合企业总部区域管理的实际情况，各应高度重视增值业务的战略意义，组织增值业务培训和经验交流，根据当地政府的要求开展员工考核和证据收集工作。

3.4 尽快组建企业总部层面专职负责增值业务的团队，做好统筹规划与管理

企业总部指定专职人员或团队统筹规划管理，各区域和项目公司指定人员负责增值业务(兼职或全职)。

在企业总部层面，考虑到增值业务与市场、客户服务业务的密切联系，总部市场客户服务部应在短期内继续领导集团的增值业务，但应指定专职人员或团队进行总体规划，做好基础研究、管理优化，促进增值业务项目的持续发展。在未来业务项目的类型和规模发展到一定程度后，可以考虑独立建立专门的增值业务部门。

在区域层面，负责市场和客户服务的区域总监可以在短期内兼职领导。未来业务类型和规模发展到一定程度后，可以向总部申请设立全职增值业务管理岗位。具体标准和审批由总部决定。

在项目公司层面，增值业务的早期或小规模可由市场部或客户服务部人员兼职管理。当发展到一定规模时，可以向企业总部申请设立独立的增值业务部门，具体标准和审批由企业总部决定。